華為是怎樣吸引、留住和激勵17萬大軍的？
企業(yè)都想做大或做強，為什么中國企業(yè)做不強？
人力資源，是中國最大的優(yōu)勢。為什么中國許多企業(yè)還沒能把這個資源充分地打開？
作為中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，華為有何用人秘籍？
”
關于利潤分享和收益分享的研究，涉及到企業(yè)的兩個根本問題，做大和做強，所有做企業(yè)的無不關心。
如何做大？目前中國公司的做法，除了華為，或者說像少數(shù)華為這樣的企業(yè)之外，大部分都是采用多元化的、資本運作的方式做大，其結(jié)果是在它進入的每一個領域都不能成為優(yōu)秀者，最后困擾著進去了退不出來，有點被五馬分尸的感覺。
為什么中國企業(yè)做不強？在我來看，因為沒有把財富創(chuàng)造的源泉打開。問渠哪得清如許，惟有源頭活水來。
關于華為的價值創(chuàng)造要素，識別價值創(chuàng)造要素，最終是要解決它的價值分配制度。華為的價值創(chuàng)造要素是四個：勞動、資本、企業(yè)家和知識。
首先是企業(yè)家要素，任正非是中國代表性的優(yōu)秀的民營企業(yè)家。
其次是知識要素，華為創(chuàng)造了許多知識，但是它實際上現(xiàn)在還沒有走到運用標準、運用知識產(chǎn)權(quán)來創(chuàng)造財富的階段。它還只是用知識把它凝結(jié)在自己的產(chǎn)品中，然后通過產(chǎn)品的競爭力去創(chuàng)造財富。
第三是資本要素。在高盛、摩根士丹利看來，華為是世界500強內(nèi)唯一一家沒有上市的高技術公司，他們認為在華為蘊藏著巨大的價值還沒有實現(xiàn)，因此他們多次慫恿華為上市。但是任正非明確表示，華為不會上市，按照中國的公司法，華為是有限責任公司，發(fā)起人不超過50，華為上市的話，發(fā)起人也不超過200，這么多員工沒法通過上市來實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)機制。
華為的創(chuàng)造源泉是什么呢？最核心的要素其實就是勞動。要解釋華為為什么能成長到這種規(guī)模，成長速度這么快，在通信領域已經(jīng)是和愛立信比肩的世界級領先企業(yè)，它靠什么？簡單地說，就是它把勞動這個財富創(chuàng)造的源泉充分地打開了。
勞動創(chuàng)富源泉亟待中國企業(yè)開啟
我們回過頭來看，中國企業(yè)在資源上唯一帶有稟賦性的優(yōu)勢就是人力資本，能源、自然資源、水資源、土地資源都非常緊張，在世界上不占優(yōu)勢。
唯獨人力資源，是中國最大的優(yōu)勢，但偏偏就是在這點上，中國許多企業(yè)還沒有找到一套管理的方法論。要充分打開這個資源，開啟勞動財富創(chuàng)造源泉，它會引出來一系列的管理挑戰(zhàn)和問題：
? 怎么大規(guī)模吸引、留住、激勵高素質(zhì)人才。
? 怎么發(fā)揮大規(guī)模人才隊伍的創(chuàng)造潛能。
? 大規(guī)模優(yōu)質(zhì)人才吸引過來了，怎么管理。
? 怎么驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長。
股權(quán)激勵的得與失、樂與痛
這就帶來了企業(yè)管理上的一個根本性的問題，就是勞動的動機，他把企業(yè)做大，為這個企業(yè)獻身的動機從何而來，他為什么投身于這個企業(yè)，為什么獻身于這個企業(yè)？這個問題從根上不解決的話，這個企業(yè)做不好。
01 ?企業(yè)搞投機與私有產(chǎn)權(quán)制度不明確有關
我們整個業(yè)界都在關心股權(quán)的問題，關心所有權(quán)的問題，但是我們看到所有權(quán)在企業(yè)的運用是受到了一定的限制，也有一定的局限性。
人們?yōu)槭裁匆笏袡?quán)。我們說私有產(chǎn)權(quán)是經(jīng)濟社會中人們的基本權(quán)利和基本的動機；它還受法律保護，保護私有產(chǎn)權(quán)是社會的穩(wěn)定機制。我們的制度在不斷演進，而社會中的不穩(wěn)定，其中很關鍵的原因之一，就是我們在保護私有產(chǎn)權(quán)上整個的態(tài)度模糊，在原則上或者法律上闡述得比較模糊。憲法說保護合法的私有產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)是神圣不可侵犯的。需要法律去真正確鑿地把它明確下來。
為什么現(xiàn)在許多資本外流，不愿意投資于實業(yè)，不愿意投資于那些本來是持久的、可延續(xù)的產(chǎn)業(yè)，而去搞投機的產(chǎn)業(yè)？這和我們私有產(chǎn)權(quán)制度不明確有很大的關系。
02 ?企業(yè)到底是屬于誰？
2003年我曾經(jīng)做過許繼電氣CEO王紀年的顧問，許繼電氣想搞管理層持股，當時因為許繼電氣的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)很大了，怎么操作呢？就以企業(yè)改制的名義，對企業(yè)的資產(chǎn)進行“重估”，即在某種程度上低估企業(yè)資產(chǎn)，這樣估下來還是買不起。
以王紀年為首，和管理層注冊一家公司，由德隆來貸款，來持有許繼電氣的股份，王紀年就是這家企業(yè)的控股人。德隆除了給這家企業(yè)貸款以外，德隆還參股百分之十幾，德隆是想通過這種方式來控制許記，把它的觸角伸到電力裝備上。王紀年當時把我請過去，德隆依據(jù)的理論是，許繼電氣就是你們最初創(chuàng)業(yè)的這二十幾個人創(chuàng)辦的，最后在許昌這一片荒涼的土地上創(chuàng)造出40多億資產(chǎn)的大企業(yè)，這個企業(yè)應該屬于你們的。
當時聽了他們的說法，我就很不認可，就說你不能這么說。實際上我們實行的還是資產(chǎn)階級法權(quán)，就是誰投資誰所有，你不能說這個企業(yè)是勞動創(chuàng)造的，就歸勞動力所有，或者管理層創(chuàng)造的就是管理層所有，我們經(jīng)營的理論還是誰投資誰所有。許繼電氣的國有性質(zhì)是不能改變的，如果你說許繼電氣是這二十幾個管理層創(chuàng)造的，那工人還說這是勞動創(chuàng)造的，那不成了勞動者所有？這就成了造反有理了。
所以規(guī)則是不能改變的，就是資本雇傭勞動。如果變了，天下大亂，就是誰投資誰所有。
03 ?精英文化是企業(yè)核心層不穩(wěn)定的重要因素
這帶來企業(yè)管理上一個根本性的問題，把企業(yè)做大，為企業(yè)獻身的動機從何而來，為什么獻身于這個企業(yè)？這個問題從根上不解決的話，只能靠幾個精英做企業(yè)，不靠譜。所以許多企業(yè)里形成兩極分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地給這些精英加工資，而壓制勞動力的薪酬，做成本控制，而給精英高薪酬，遠遠超過了這個人的西方價值。
他如果在西方工作，其實不值這個價。很多海歸，在西方不過是下層的職員，到了中國以后身價翻倍，跳了兩次槽，工資更高了。像TCL此前的國際業(yè)務被他們做得一塌糊涂。
企業(yè)形成精英文化帶來的結(jié)果就是管理層和員工在利益上分離，不是共同體。還有就是依賴精英，結(jié)果是精英在企業(yè)中跳來跳去，使得核心層不穩(wěn)定，還有可持續(xù)獲益。按勞分配是一次性的，產(chǎn)權(quán)是可以不斷依據(jù)這個產(chǎn)權(quán)獲益的。再者可繼承，勞動是沒法繼承的，所有權(quán)是可繼承的。
04 ?所有權(quán)分散能給企業(yè)帶來更高的績效嗎？
一個企業(yè)家把自己的產(chǎn)權(quán)分散給管理層、分散給骨干員工，是不是績效就更高了？關于這個問題，我專門指導針對創(chuàng)業(yè)板上創(chuàng)業(yè)者股權(quán)比例與它工資的績效作實證研究，最后結(jié)論是，二者之間不存在明顯的統(tǒng)計意義上的相關性，也就是所有者的產(chǎn)權(quán)可以占的比例很高，也可以占的比例相對少，這和企業(yè)的績效并沒有直接的、明顯的統(tǒng)計意義上的相關性，并不因為占比小，企業(yè)的績效就差。
05 ?管理層持股，不能解決員工長期激勵問題
所有者持股比例的高低與績效不具有相關性，那么管理層持股怎么樣呢？股東把自己的股份分給管理層，我們看到在許多未上市公司中，不分也不行。但也有不分的，遠大創(chuàng)始人張躍就說，給什么都行，就是不給股權(quán)，也搞得很好，但是許多企業(yè)不給股權(quán)不行，財富沒有做大，只好用股權(quán)激勵，畫一個餅。類似激勵的結(jié)果，就是對外要通過上市實現(xiàn)股權(quán)價值，都去擠IPO，中國的IPO擠不上去了，就擠國外的。擠到國外之后，幾乎成為別人的靶子，專門有國外公司做空中國的上市公司，來中國調(diào)研之后，回去就做空這個企業(yè)，大賺一筆，許多公司折戟沉沙。
管理層持股先不說對管理層的激勵，它仍然沒有解決廣大員工的長期激勵問題，企業(yè)不是只有高管有了積極性就能辦好，尤其對于高技術企業(yè)。
所以怎么解決廣大員工的長期激勵問題，這是從根本上解決企業(yè)能不能成長起來，能不能做大做強的源頭性問題。
06 ?全員持股激勵模式的局限性
那讓員工持股行不行？既然所有者持股比例的高低與企業(yè)的績效不具有明顯的相關性，那么再分散讓員工持股，是不是有效呢？員工持股計劃（ESOP）興起于上世紀50年代的美國，在法律上支持員工持股，由員工成立一個信托基金，把員工持股在信托基金里開設私人的賬戶，基金購買公司的流通股。
用什么錢購買呢？是公司向商業(yè)銀行擔保，商業(yè)銀行給ESOP貸款，ESOP來購買公司的股票，用公司股票的分紅來償還購買股票的成本，形成閉環(huán)機制。
但員工持股有很大的局限性，它不是像那種持有企業(yè)的股權(quán)，能夠隨時流動，只有到退休時，員工才能去兌現(xiàn)，ESOP的償還機制，讓員工沒有感受到這種激勵。
從美國的調(diào)查情況來看，實行ESOP的企業(yè)，對它的效益提升，從平均意義上來說，幅度在8%左右，所以許多公司照樣虧損，甚至破產(chǎn)，最典型的就是美聯(lián)航員工持股占到15%，他們在董事會中也有投票席位，仍然避免不了破產(chǎn)被收購。
這種機制雖然是一種所有權(quán)，購買的是企業(yè)的流通股，但激勵效果并不顯著，因為它并不直接跟員工的利益掛鉤，這使員工在購買企業(yè)股權(quán)時，因為不能流動承擔了巨大的風險。如果企業(yè)在中間經(jīng)營出現(xiàn)問題，就等于退休金都泡湯了。最典型的就是安然破產(chǎn)時，員工購買的股票全部沒有兌現(xiàn)。
華為員工持股計劃為何能成功？
華為員工持股計劃在公司成長過程中起了關鍵的吸引、留住和激勵作用。華為員工持股計劃是廣覆蓋，員工持股人數(shù)龐大，現(xiàn)在華為的員工人數(shù)超過16萬，其中持有華為股票的員工接近8萬，統(tǒng)籌在工會下面管理。
華為曾經(jīng)邀請美國一家專門做股權(quán)設計的咨詢公司，調(diào)查發(fā)現(xiàn)對華為股權(quán)定性為“虛擬受限股”。所謂虛擬，就是它不是真正法定的股權(quán)。它的流通受限制，只有在你離開華為時，股票被公司回購，價格是以當時的每股凈資產(chǎn)來計算的。
01 ?突出特點是高分紅、低股價
吸引力何在？就是它的高分紅。華為股票的分紅，連續(xù)近幾年保持在25%以上的回報率。而低股價的好處是，新員工在購股時，成本比較低，股票是不斷配給新員工的。如果員工離開華為時，公司回購時成本也比較低。
所以，盤子越做越大，老員工持股的比例越來越低。它還有意地設計了每個崗位有一個持股的上限，在華為內(nèi)部叫做“飽和配股”，就是在這個級別上，你最多能夠買到多少，再高了就不會讓你購買。
這種機制的設置，新員工作為價值創(chuàng)造的新生力量，把他們通過持股的方式留在企業(yè)里，從長遠來看，是對老員工有利，這樣支持了他的效益不斷增長，高分紅率能夠持續(xù)下去。這對吸引和留住中青年的新員工有很大的作用。
也許一些老員工的工資獎金只有分紅的幾分之一。老員工獲得同樣的股值，因為原來低價時，吸納了很多股票，華為的宗旨是把當前貢獻者和歷史貢獻者二者的利益平衡起來。在新老員工的矛盾突出階段，要把分紅降下去，給新員工漲工資，現(xiàn)在一二季度分紅，三季調(diào)職級，四季度漲工資，公司每個季度都有打雞血的方式。而激勵和貢獻之間差不多要有接近一年的延時，這樣確保獎到實處。華為規(guī)定工作滿八年，在45歲可以申請退休，三年之內(nèi)最高級別保持他的股票，唯一的差別是每年仍享受分紅。
公司的未來通過戰(zhàn)略規(guī)劃補貼保障，哪些領域要投多少資金，包括員工的待遇獎金都設計在里面，這區(qū)別于很多公司追求中短期的經(jīng)營效益，而未來戰(zhàn)略補貼必須花完，落地必須有細則。
02 ?任正非僅持股1.01%，為什么并不影響控制權(quán)
還有一個特點，由于每年不斷稀釋、不斷配股，盤子越來越大，所有者的持股比例越來越低，最典型的就是任總本人的持股比例只有1.01%，但是這并沒有影響他對企業(yè)的控制權(quán)。
所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%，這個在世界上找不到第二家。還有一個重要的原因，就是華為員工股票結(jié)構(gòu)中沒有一股外部股，沒有國有股，沒有外資的股份，沒有戰(zhàn)略投資者，全部是員工持股。所以任正非在維護所有者的控制權(quán)方面，并不因為股權(quán)不斷稀釋而被削弱。他敢把這個股票盤子再做大，吸引更多的員工，或者給更多的新員工，給他們授權(quán)配股。
03 ?華為員工持股其它企業(yè)難效仿
這個制度在一開始形成的過程中不斷地演化和完善，其它企業(yè)能不能模仿呢？比較難。
其中有一個很關鍵的法律上的障礙，就是以內(nèi)部員工購股的方式來形成員工持股計劃，可能會被相關部門定性為內(nèi)部集資。華為因為是有深圳市特區(qū)體改委的紅頭文件允許試點，紅頭文件之后就再不見紅頭文件了，所以這個制度并不是在其它企業(yè)能夠廣泛推開的。因此其它企業(yè)不是用購股的方式來給員工配股，而是用配股的方式來給員工配股，就削弱了他的股票風險。削弱了風險以后，員工也就不重視這個股票是虧了還是賺了，反正他自己是沒有掏錢的。
就像除夕夜打兔子，有它也過年，沒它也過年。股票要成這樣就沒有作用了。所以華為的股票是買的，這一點非常重要，它有風險的機制在里頭，員工很在乎他買股的錢。加上銀監(jiān)會終止了華為擔保，銀行給員工貸款，員工用貸款來購股，購股以后用他的分紅來償還貸款的成本，銀行終止了這個機制，員工現(xiàn)在是真得用自己的獎金來購買，這個股票值不值得買，就要權(quán)衡了，買了以后他也會非常珍惜這個股票，非常關心回報的變化。
但也有局限性，一是飽和配股本身的局限性，二是原有的融資擴股方式終止以后，對新員工購股的熱情有一定的削弱，因為新員工購股的能力有限，財力有限。西方有這樣的做法，就是用公司節(jié)余的現(xiàn)金借給員工，員工再用這個錢來購股，華為現(xiàn)在還沒有這種機制。我國在金融上控制得很嚴，限制了企業(yè)采用西方成功的做法。
華為這種虛擬受限股，是一種利潤的分享制度，只不過是借助股票這種形式，使它的分配更合理。怎么實現(xiàn)廣大員工的長期激勵問題，使他們不是作為雇傭者的心態(tài)來參與到企業(yè)的運作當中，從根本上調(diào)動他們的積極性，這是一個企業(yè)必須解決、必須面對的一個問題。
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