從虧損10億到營收1410億，讓這家店起死回生的“七招”……
無印良品曾在2001年虧損達數10億日元，日本一度盛傳“無印良品不行了”的說法。
松井忠三上任后，在兩年內扭虧為盈，在2005年創(chuàng)下營收1410億日元的最佳紀錄！
這家店是如何起死為生，開遍全球的呢？
無印良品創(chuàng)立之初就帶著自己的理念，這個基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百貨店一樣的品質，但是只賣70%的價格。
無印良品也是一個非常有自己價值觀的品牌，“我只生產我能看得見的、需要的產品”。
無印良品成立后的頭十年是一帆風順的發(fā)展期，到了第十個年頭出現(xiàn)了首次利潤下降的狀況。危機從2000年開始，到2001年進一步加大，經常利潤減半，當期利潤幾乎成0，2001年上半期出現(xiàn)了第一次虧損。
而松井先生也就是在這個情況下被公司臨危授命出任公司社長的。
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當時一位首席股市分析師對松井說，“松井先生，日本專業(yè)做業(yè)態(tài)的店里面，一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒有?！?br>
當時的無印良品可以說是一個燙手山芋，危機之下，松井先生冷靜自若，在仔細的分析后，對無印良品進行了七大“鐵腕”改革：
狠心處理大量庫存
改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存，松井認為有這么大的不良產品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉。
他不光自己去處理，還把做這些產品的廠家、制造商帶著一起去看，當他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那個心痛的感覺是無人能體會的。
其目的是要讓他們了解，如果不能做出真正好的產品，那這些東西對于消費者來講，都是廢品。
關閉10%的店鋪
關店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來真正的改革，而是要改變公司的構造。如何重建一個可以獲勝的公司構架，是松井先生著力思考的。
量化開店標準
當時銷售端也有非常嚴重的問題，開十家新店，可能只有兩家店能達到目標盈利，松井發(fā)現(xiàn)當時開店判斷的基準非常模糊，沒有定量化的評判。
于是做了很多的定量判斷的標準，開店城市的平均消費收入指數是多少？城市平均消費收入指數和無印良品店的營業(yè)狀況非常成正比關系。用量來明確什么時候可以開店，什么情況下不可以開店。
在建立這樣定量化的標準之后，結果非常明顯，導入標準的新店的成功率達到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。
力降運營成本至30%
銷售方式改了，產品研發(fā)方式改了，企業(yè)的經營也要改，于是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。
30%委員會就是把公司的運營成本降到30%，即整個的經營成本要占到銷售額數量的30%。通過削減無用的出差、削減無用的加班等方式降低經營成本。
全員參與更新員工手冊
無印良品之前店面多，常常出現(xiàn)相同問題重復浪費人力與時間的情況，后來在公司的內部網上，做了一個員工內部提案的平臺，一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內容與店面執(zhí)行內容相關。
一線員工可以通過內部網站，向公司提出他的見解，然后由區(qū)域經理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。
而無印良品是一個國際化的企業(yè)，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統(tǒng)一化。所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。
企業(yè)的經營本身有很多當地的特點，所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的，剩下的一半要根據各個國家的情況進行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。
終身雇傭制
無印良品是終身雇傭制，一個大學畢業(yè)生，大概22歲，畢業(yè)之后進到公司，大概要在公司干40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養(yǎng)他。
無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：
10%是工作手冊學習的占比，是基準，最簡單基礎的事；
80%是通過在公司崗位上的培訓，即在工作現(xiàn)場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法；
最后10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程。
而無印良品的員工也被分為五類：
第一類是公司里非常重要的崗位要培養(yǎng)后繼人才，這是人才儲備，潛能高，表現(xiàn)也很好，占10%。
第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現(xiàn)、評價結果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多占到公司員工的10%左右。
第三類人才是能力很高，表現(xiàn)合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。
但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。
第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司里面占到5%。
松井認為，人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門，不僅對公司業(yè)績有很大的幫助，還有益于個人成長和發(fā)展。
與全球的設計師合作
當時提出“世界的無印良品”的概念，和全世界各個地方優(yōu)秀的、有創(chuàng)造性的人
才、設計師合作，把產品的策劃從日本放大到全世界。
無印良品當時和全世界很多設計師合作，用一種叫做“不設計的設計師”的方式，，獲得全世界很多很好的設計靈感，同時又保持無印良品自己的設計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產品賣得非常好。
改革的結果顯而易見，如今，日本的無印良品也已基本覆蓋中國全國，一、二線主要城市都完成了開店?，F(xiàn)在已經準備入駐中國300多個的三線城市。
從虧損10億到營收1410億，從起死回生到最后開遍全球的無印良品是許多同類企業(yè)值得借鑒的。
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